策略。
如果采用非独家授权模式，面向全球多家行李箱制造商进行授权，其潜在的总收益将远远超过这个数字，甚至在未来可能达到上亿美元的规模。
这恰恰符合贵公司的商业模式和盈利逻辑。”
“因此。”
刘易斯顾问目光扫过对方每一位成员，最后落在领头的副总裁身上，语气不容置疑：
“基于其巨大的、已获行业巨头认可的战略价值，以及其通过非独家授权可能带来的长期、巨额收益潜力，我们对于该项专利的全球所有权买断报价，为两千万美元。
这个价格，考虑了贵公司未来通过专业运作可能获得的丰厚回报。”
“两千万美元？”
“知识产权资本伙伴”公司的副总裁，一位头发灰白，眼神锐利，名叫哈里森的老者，摇了摇头，脸上露出难以置信的表情。
“刘易斯先生，阳先生，这个价格完全脱离了现实，只是基于过于理想化的假设。
授权费是未来的、不确定的收益，充满了各种变数——市场接受度、竞争对手的反应、替代技术的出现、宏观经济波动、甚至法律法规的变化。
而买断价格是当下的、确定的、无风险的转让。
我们不能用理想的、未经市场严格验证的、充满不确定性的授权费收入折现值，来直接等同于买断价格。
这等于忽略了所有潜在的风险和时间成本。”
他的团队成员随即从多个角度进行驳斥和压价：
你们对全球市场的预估是否过于乐观？新秀丽能否真的达到你们预期的市场份额？其他竞争对手是否会因为不愿支付高额授权费而全力开发替代方案，甚至引发专利诉讼？专利的有效性能否在整个保护期内都得到充分保障，不被无效掉？
他们试图将讨论拉回到“现实”的、风险调整后的价值评估框架内。
谈判桌上，一时间风云激荡，数字、模型、假设、风险因素在空气中碰撞。
然而，有了新秀丽公司的百分之七授权费报价这个确凿无疑的、强有力的“锚点”，双方的争论虽然激烈，但始终围绕着相对客观的数据、市场逻辑和风险概率展开，避免了纯粹的空想和臆测，也使得阳光明一方的两千万美元开价并非空中楼阁。
阳光明大部分时间保持沉默，专注地倾听双方的论辩，只在关键时刻，用眼神或简短的词语向自己的团队传递指示或表示支持。
他注意到，对方虽
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