一、意外的邀约
2006年7月6日，上海虹桥机场，上午十点。
陈默走出到达大厅时，七月的热浪扑面而来。上海今年的夏天来得早，空气中已经有了黏稠的湿度。他这次是单独来上海，参加一个非公开的消费品公司调研会——主办方是国泰君安研究所，邀请范围很小，只有十几家重点机构。
手机震动，是沈清如发来的短信：“到了吗？别中暑。”
“刚到。你那边怎样？”
“刚拿到‘美之源’五年的渠道数据，很有意思。等你回来讨论。”
美之源。就是今天要调研的公司。
陈默坐进出租车，对司机说了个地址。车子驶入延安高架时，他打开文件夹，重新翻阅美之源的资料。
这是一家做饮料的公司，1998年上市，主要产品是植物蛋白饮料——核桃露、杏仁露、花生奶。公司总部在河北，但市场遍及全国。过去五年，营收年复合增长18%，净利润增长22%，毛利率稳定在40%以上。财务数据很健康：低负债，高现金流，持续分红。
股改方面，公司已经发布初步方案：10送2.8股，加上大股东三年不减持承诺。对价水平中等，不算惊喜也不算失望。
按默石的标准，这种公司会进入“观察名单”，但未必会重点参与。毕竟消费品行业竞争激烈，美之源虽然不错，但算不上行业龙头。
直到陈默看到一份附件。
那是公司董事长去年在内部年会上的讲话记录整理稿，共三十七页。通常这种材料不会对外提供，但美之源的董秘特意发给了几家重点机构。记录稿里没有华丽的辞藻，没有空洞的口号，全是具体的问题和思考：
“我们的杏仁露为什么比竞争对手贵15%，还能卖得好？”
——因为原料用的是河北承德的野生山杏仁，成本高但风味独特。公司自建原料基地，和农民签长期协议。
“三四线城市市场怎么做透？”
——不依赖大经销商，建立自己的终端业务员队伍。一个县级市场配三个业务员，每天跑二十家小店。
“新品研发为什么失败率高？”
——承认错误。去年推的“红枣枸杞饮”市场反响平平，总结原因是“太想迎合健康概念，忽略了口味”。今年调整方向。
“管理层年轻化怎么推进？”
——强制要求所有总监级以上干部，每年必须推荐一名30岁以下的
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